Joan  Company Agustí

UNA HISTÒRIA DE PORS I DIFICULTATS AL CANVI

Joan Company Agustí. Director de Ceigrup - Finques Company i membre del grup de benchmarking Club de l'empresari
 
Escriure sobre la por o la dificultat als canvis, d’entrada sona a tòpic. Tots hem llegit o hem afrontat situacions a les nostres empreses sobre la resistència o dificultat a posar en marxa els canvis. Hi ha qui diu que un canvi sense resistència no és canvi ni és rés.
 
Segur que ens venen al cap experiències de dificultats per implementar canvis degut a que l’equip no comparteix la visió o el procés que comporta el canvi, o bé perquè comporta alterar unes inèrcies, uns drets adquirits, o habitualment perquè significa sortir de la zona de confort. En definitiva és un bloqueig corporativista davant la necessitat d’afrontar noves oportunitats, mitjançant més flexibilitat i innovació.
 
En aquest article explicaré la meva experiència sobre les dificultats i resistències als canvis, que m’he trobat a la meva empresa durant els meus més de trenta anys de trajectòria professional. Potser pot servir d’experiència a algú de les noves generacions en situacions similars.
 
Reconec que qui m’ha inspirat per escriure sobre aquesta temàtica és un article de Xavier Marcet anomenat quan érem aspirants, que fa unes setmanes ha publicat a la Vanguardia, i que l’amic Pere Bahí el va compartir. Recomano la seva lectura, allà s’explica l’important paper del fundador, i el paper del directiu com a líder per a trencar les inèrcies a l’empresa.
 
Per situar-nos, la meva és una empresa familiar, de serveis immobiliaris, en la que soc segona generació, juntament amb el meu germà. El pare va fundar l’empresa a principis dels anys seixanta. Durant els primers vint i cinc anys, l’empresa disposava d’una oficina a una petita població de la Costa Brava, amb un màxim de quatre - cinc empleats. Jo m’incorporo acabada la carrera universitària a mitjans dels vuitanta, i durant els darrers vint anys hem passat a disposar de quatre oficines i una estructura actual de seixanta persones en plantilla.
 
M’interessa explicar els dos moments més complicats o decisius que m’he trobat per poder posar en marxa la meva visió de l’empresa. Un ha estat durant el procés del xoc generacional, on el model d’empresa tot gira al voltant del fundador. L’altra, aquests darrers deu anys, amb una empresa de serveis consolidada i de mida mitjana, però que li resulta molt complexe poder implementar una estructura interna amb capacitat d’afrontar els nous reptes necessaris per adaptar-se als canvis socials i tecnològics del nostre entorn.
 
Durant els primers anys del meu aterratge a l’empresa, el meu sentiment era d’ofec i de certa impotència. Ofec perquè, després d’anys d’estudis bàsics i universitaris fora de casa, posar-te a treballar en una oficina d’un poble costaner petit, que els hiverns, sembla un poble desèrtic d’aquells de les pel·lícules de l’Oeste, em resultava molt complicat i poc engrescador. Però el factor decisiu, que va provocar que durant alguns anys deixés l’empresa familiar i em dediqués exclusivament a la meva vessant jurídica, era que no em sentia partícip d’aquell projecte empresarial. Jo era un empleat més i tot girava al voltant del “jefe”, el pare.
 
En aquesta primera meva etapa a l’empresa familiar el que vull posar en valor, és aquesta mena de contradicció d’interessos. D’una banda la trajectòria de l’empresa era una història d’èxit. Com diu Xavier Marcet en aquella època “s’avantposaven els recursos a les capacitats”. Tot estava centrat en l’esforç personal del pare i la mare, hi van esmerçar molts sacrificis, tota una vida dedicada al treball, basat en saber-se guanyar la confiança dels clients i en una visió empresarial de negociant innat, poc científica, centrada en l’experiència i coneixement del mercat immobiliari local, i que estava donant molt bons resultats.
 
En el meu cas, amb poc més de vint i cinc anys, com podia posar en qüestió aquest model empresarial? L’unic que s’esperava de mi era donar-li continuïtat, i evidentment sense qüestionar gaire res. En tot cas, podia aportar els meus coneixements jurídics i poca cosa més. Jo, com he dit, no m’hi sentia gens identificat i em va comportar una crisis personal i un abandonament temporal de l’empresa.
 
Al cap d’un temps, a principis dels anys noranta, van concórrer una sèrie de factors, com va ser l’incorporació del germà a l’empresa, una crisis del sector immobiliàri que va afectar molt al mercat de les segones residències i a la pròpia empresa, i tot plegat va confluir a una decisió familiar de reorientar el negoci amb una nova oficina en una ciutat d’interior, destinada al mercat de la primera residència, i personalment va comportar la meva reincorporació definitiva i l’evolució de l’empresa (amb moltes dificultats) cap un nou model.
 
A partir d’aquí, no entraré a explicar les dificultats del procés de canvi de cultura empresarial per passar la gestió i direcció de l’empresa d’una primera a una segona generació, és també una història que es repeteix a la gran majoria d’empreses familiars, i seria tema exclusiu per tot un altre article. 
 
A on m’agradaria centrar-me una mica més i compartir la meva experiència sobre les dificultats i pors als canvis, és en aquests darrers anys, quan la nostra empresa des de fa més de quinze anys, la direcció està en mans del meu germà i meva.
 
Vull reiterar que l’estructura de la nostra empresa de serveis, és de tamany mitjà. No disposem d’un director de serveis, o de la figura d’un controller o similar. Els caps de cada àrea, també assumeixen la gestió del dia a dia, i l’empresa està repartida en quatre centres de treball, amb tota la dificultat de gestió interna que això comporta.
 
Després de la crisis econòmica iniciada el 2.007 i que, com és sabut, ha afectat especialment al sector immobiliari, es feia del tot necessari adaptar-se a la nova realitat socio-econòmica, i sobretot saber entendre les noves tendències i nous hàbits de la societat actual. Les immobiliàries ja no dominem l’informació de l’oferta i la demanda, tot està a internet, els canals de comunicació amb els clients venen bàsicament a través de les noves tecnologies, han aparegut noves formes de comercialització a través de sistemes on line i low cost.
 
En definitiva, el nostre repte és adaptar-se i innovar per continuar sent competitius, però sabent que pel pes de la nostra estructura mai podrem competir en preus amb les petites immobiliàries, si no que l’adaptació i el canvi passa per saber oferir als nostres clients un servei professional, amb un valor afegit i diferenciat, i una atenció excel·lent.
 
Tot això com ho materialitzem? Ja fa anys que a primers d’any, quan aprovem el pressupost de cada àrea de servei, també acordem amb cada responsable uns objectius qualitatius, en els que es defineixen unes accions en quan a millora de la qualitat i nous serveis al client, millora de la comunicació amb clients, formació dels equips, definició de processos, etc.
 
La realitat és que ens resulta molt dificultós la posada en marxa dels objectius qualitatius i tots els canvis s’assoleixen de forma excessivament lenta.
 
Per quins motius no hem avançat amb el ritme i la forma desitjada? Sense entrar en consideracions i problemàtiques particulars de cada àrea, bàsicament el que ens ha passat és que ens ha dominat l’inèrcia. Entenent per inèrcia quan una empresa prioritza la gestió del dia a dia enlloc d’afrontar els canvis que requereixen el seu entorn.
 
La pregunta següent és, això a què és degut? El primer pensament es que està motivat per por i resistència dels caps de cada àrea a deixar de banda la seva inèrcia i assumir i compartir plenament els objectius qualitatius que hem acordat a principi de cada any. Però si ho analitzem amb més profunditat, el que realment ens ha mancat, és que des de direcció no hem sabut entendre que el canvi va lligat a les persones.
 
Només podrem afrontar els canvis si som capaços de formar líders dintre de la nostra empresa. Evidentment, començant en primera persona pel primer directiu, que és qui ha de donar l’exemple com a líder i ha de saber formar i envoltar-se d’un equip de líders.
 
No té sentit proposar-nos cada any un seguit d’objectius qualitatius, de millora o innovadors si prèviament les persones que han de pilotar els canvis, no els hem format com a líders. Per això cal que el director comparteixi la visió, els valors i l’estratègia de l’empresa amb tot el seu equip, cal ensenyar-los a sortir de la zona de confort, a orientar tota l’organització de l’empresa amb el client com a centre. 
 
Des de fa alguns mesos hem canviat l’estratègia i el nostre principal repte i prioritat és centrar-nos més en les persones abans que els objectius, i això vol dir el líder exercint de líder, compartint, ensenyant, ajudant i facilitant que l’equip de direcció sàpiga assumir i exercir la seva funció.
 
I a més fer-ho amb l’esperit que Xavier Marcet acaba dient en el seu article “Desafiar les inèrcies és tornar a l’energia, a la humilitat i al desvergonyiment de quan érem aspirants”.

0 Comentaris
Afegir comentari